Modelo de los 3 círculos

Familia, empresa y propiedad

La historia de las empresas familiares puede llegar a ser muy compleja. A veces es difícil entender La relación entre los sistemas familia-empresa-propiedad, y por ello es que utilizamos una representación gráfica del Modelo de los Tres Círculos, elaborado a principio de los ochenta por los profesores John Davis y Renato Taguiri, para tratar de explicar estas complejidades.

Los tres círculos representan los tres pilares de la empresa familiar: empresa, familia y propiedad.

El círculo FAMILIA es aquél en el cuál pertenecen todos y cada uno de los miembros de un mismo grupo familiar. A este círculo pertenecen papá, mamá, hijos, hijas.

El círculo EMPRESA comprende el conjunto de individuos, de esa familia, que laboran dentro de la empresa y que perciben un sueldo o beneficio económico directo, producto del trabajo que desempeñan y que le debe agregar valor a la compañía. A este círculo pertenecen director general, director de ventas, contralor, etc.

El círculo PROPIEDAD determina quiénes son dueños de las acciones de la empresa, lo cual implica toda una serie de deberes y derechos sobre ésta. A este círculo solamente pertenecen los dueños presentes de las acciones.

Como se podrá apreciar, los actores en cada círculo son diferentes, aunque en la vida real pueden ser las mismas personas.

Todas y cada una de las personas que de alguna u otra forma tienen relación con una Empresa Familiar, se ubican en alguno de estos círculos y sus subconjuntos; por ejemplo: alguien que pertenezca a la familia pero que no sea empleado ni propietario, se encuentra ubicado en el área de FAMILIA; por otro lado, un empleado que no tenga relación con la familia ni con la propiedad de la empresa estaría en el círculo EMPRESA; un socio que no trabaje en ella y no tenga vínculos familiares entra en el círculo PROPIEDAD. De estos círculos se derivan subconjuntos o intersecciones, las cuales dan distintas condiciones a los diferentes integrantes que pueden ser, por ejemplo, un propietario familiar, pero no empleado; un propietario y empleado, pero no familiar; un familiar empleado o un familiar empleado y propietario de la empresa.

Todas estas relaciones de círculos y subconjuntos deben estar regulados a fin de asegurar su perfecta coordinación. La falta de un entendimiento entre los 3 círculos acarreará problemas entre los miembros de la empresa con el riesgo de crear un conflicto que afecte tanto a la familia, como a la empresa.

El eficaz embrague de los sistemas familia-empresa-propiedad permitirá enfrentar los retos que tiene la globalización, los desafíos impuestos por la competencia, el rápido cambio y el desarrollo de la tecnología y a la misma familia. Dentro de esta última cabe destacar las implicaciones emocionales, los aspectos culturales, el orgullo y otras de índole irracional, que afectan la buena marcha de la empresa familiar.

Dentro de la empresa, cada integrante debe capacitarse en funciones específicas para optimizar los roles que debe desempeñar y la forma en que debe actuar dentro de la organización, buscando favorecer la productividad y competitividad de la empresa.

¿Cuáles son las prioridades para la empresa familiar?

  • Asegurar la continuidad para las generaciones presentes y futuras.
  • Gestionar adecuadamente las relaciones familiares.
  • Establecer claramente cuál es el papel de la familia con respecto a la empresa.
  • Definir los órganos de gobierno que le dará certidumbre, jerarquía y autoridad a la familia, empresa y propiedad.
  • Distribuir adecuadamente la riqueza.

Confundir los roles que la Gráfica de los Tres Círculos nos presenta es un grave error, al igual que pensar que una exitosa gestión empresarial es suficiente para garantizar un buen funcionamiento de la familia empresaria.

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Negocios familiares exitosos

Felipe, Javier, Renata, Cristina y Sebastián son los hijos de Felipe y Renata Castellanos. Don Felipe, una persona emprendedora, trabajadora y sumamente comprometida con su visión, creó la empresa. Sin embargo, el destino no le permitió ver los frutos de su obra.

La historia familiar nos relata que todos los hijos de Don Felipe fueron entrando al negocio conforme el papá los iba necesitando y sólo Cristina y Sebastián tuvieron la oportunidad de estudiar, incluso este último, logró cursar una maestría.

La falta de Don Felipe creó un sentido de responsabilidad, solidaridad y apoyo entre los hermanos, mismo que tuvo reflejo en la prosperidad lograda en los negocios y en la unión y armonía familiar. Mientras los hermanos manejaron los negocios, los cuales se fueron expandiendo exitosamente, nunca tuvieron ningún problema entre ellos. La palabra bastaba para tomar decisiones y el dinero nunca fue un obstáculo para ellos. Era un negocio familiar exitoso.

Llegado el momento, la 3ª generación se incorporó de acuerdo al interés de cada integrante, sin cumplir requisito alguno. Los puestos se repartieron respondiendo a las necesidades de ese momento sin evaluar las capacidades de los ejecutantes.

Poco a poco la segunda generación se fue retirando de la operación, conservando la propiedad de los negocios. Los hijos mayores fueron, con el tiempo, tomando puestos directivos mientras que los más pequeños, que ingresaron años después, tuvieron que conformarse con puestos gerenciales. El control operativo total de las empresas estaba en manos de los nietos mayores de Don Felipe. Los sueldos y prestaciones fueron más bien familiares (de acuerdo a las necesidades económicas de los hijos). En ningún caso se midieron las competencias de ninguno de ellos ni se fijaron objetivos ni bonos por resultados.

La relación entre Felipe y sus hermanos se siguió manteniendo sólida, y el negocio continuaba siendo un negocio familiar exitoso, sin embargo, la primera luz roja se encendió cuando los hijos gerentes exigieron las mismas prestaciones que tenían los hijos directores.

-¿Qué hacemos?- Preguntó Felipe a sus hermanos…

En las empresas familiares es bastante común encontrarse historias como la de la familia Castellanos. Las necesidades económicas, y a veces los caprichos de algunos, marcan la remuneración de éstos. La empresa no recibe como contraprestación el esfuerzo, compromiso y generación de valor que se requiere. El criterio de remuneración se basa en aspectos meramente familiares. Los motivos de incorporación de la segunda y tercera generación, así como el entorno en el que se movían éstas, fueron diferentes, por lo que las reglas también debieron haber sido diferentes.

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¿El sucesor en una empresa familiar debe ser necesariamente miembro de la familia?

Julián Negrete es un empresario exitoso. A sus 75 años puede sentirse orgulloso de sus logros. La empresa familiar que nació en el garage de su casa, hoy es un referente en el mercado. Su nombre figura en revistas, es socio de cámaras, clubes y es asiduo invitado a eventos sociales, económicos y empresariales. Económicamente, la empresa le ha permitido pagar los estudios de sus hijos, vacaciones, casas, autos y demás bienes de los que su familia goza. Sus cinco hijos tienen todo lo que podrían soñar, por donde se vea, es un proyecto de éxito.

Solamente hay algo que no ha podido resolver: ¿quién será su sucesor?

Desde hace muchos años, 15 para ser exacto, ha querido retirarse de la dirección general de su empresa y hasta hoy, no lo ha logrado. No ve en ninguno de sus hijos el compromiso, liderazgo, entrega y preparación que le permita dormir tranquilo en las noches. Le ha sido difícil aceptar que sus hijos, al igual que cualquier segunda generación, tiene prioridades e inquietudes diferentes, que a la primera generación le cuesta entender. Julián ha presionado a sus hijos a trabajar largas horas como él lo sigue haciendo. Sigue sacrificando a su familia y jugando con su salud, como ningún hijo pretende hacerlo; cada uno ha tomado un rumbo diferente en la vida y utiliza los recursos de la empresa para el logro de sus objetivos. Difícilmente podrá tomar una decisión que implique que uno de sus hijos lo suceda en la empresa.

Sin embargo, hoy ha decidido dar el gran paso: el 31 de diciembre dejará la operación de la empresa y nombrará un nuevo director general. ¿Qué debe hacer? ¿Cuáles son sus opciones?

En las empresas familiares la incorporación de las nuevas generaciones, capacitación, desarrollo profesional, rendición de cuentas y evaluaciones de desempeño, suele ser un problema.

Empecemos por el principio: cuando las empresas familiares crecen y el fundador ya no puede hacer todo lo que acostumbraba, empieza a incorporar a sus hijos a la empresa. Coincide ese crecimiento exponencial, con las edades tanto del fundador como de sus hijos. No siempre los hijos logran terminar los estudios, y si lo hacen, su primera experiencia laboral es la empresa de su padre y ahí permanecen. Él no los capacita, sólo da instrucciones de lo que tienen que hacer y ellos van creciendo en un medio no institucionalizado y “se van acomodando” a su nueva realidad. La capacitación y el desarrollo profesional dejan de ser opción para los hijos, estos no se van preparando para el rol que podrían tener en el futuro.

Hoy, Julián hijo, con 47 años, piensa que será el sucesor. ¿Qué credenciales tiene para serlo? No terminó la carrera, le interesó más el dinero de la empresa, nunca se capacitó, su zona de confort se fue ampliando con los años y no tiene compromiso con la empresa; al final su papá toma todas las decisiones. ¿Será el nuevo director general por ser el primogénito? ¿Es esa su mejor carta?

Analicemos a cada uno de los hijos:

  • Julián, ya hablamos un poco de él.
  • Ignacio es el rebelde y está muy cómodo donde está; no quiere responsabilidades.
  • Lucía es la hija consentida que solamente trabaja medio día.
  • Adriana es la hija romántica que pasa por una etapa de enamoramiento.
  • Ernesto, el menor, sobrepasa la preparación profesional de todos sus hermanos después de haber estudiado una maestría en Estados Unidos, pero prefiere la vida social a los compromisos con la empresa. 

¿Cuál es la mejor carta del papá?
¿Podrá Julián padre dejar la empresa en manos de alguno de sus hijos?
¿Es obligatorio que los miembros de la segunda generación trabajen en la empresa familiar y uno de ellos sea el sucesor?
¿Cómo tomar esa decisión?

John Davis y Renato Tagiuri, profesores de la Universidad de Harvard, definieron que la empresa familiar está integrada por 3 sistemas diferentes entre sí: familia, empresa y propiedad. También nos enseñaron los diferentes roles que un miembro de la familia puede tener. En este caso, todos son Negrete, todos son familia, y probablemente, si es la voluntad de Julián –pareciera ser que así sucederá-, todos serán accionistas, pero ¿todos deberán trabajar en la empresa? ¿Alguno de ellos será el sucesor? No necesariamente.

En los tiempos de hoy, con los grandes retos que tiene enfrente cada empresa (la competencia, la economía, los cambios tecnológicos y otros más), la capacidad de respuesta de una empresa debe ser rápida y asertiva, de lo contrario ésta corre el riesgo de sucumbir a su propia realidad. Para ello, las empresas deben tener un director general proactivo, con liderazgo, que lleve a la empresa al cumplimiento de una visión a largo plazo.

¿Está alguno de los hijos de Julián Negrete preparado para esto? Parecería que no. Entonces, ¿por qué no busca otras opciones? ¿Qué le pasaría a la empresa si Julián Negrete mañana no está? Con la muerte del fundador, ¿morirá la empresa?

En CONSULTORES OC nos hemos preocupado desde hace más de 15 años en apoyar a los fundadores en ese momento tan crítico, donde les acompaña la soledad y la decisión se confunde por tener ingredientes de familia y empresa. Independientemente de lo anterior, Sr. Empresario, fundador de empresa, te ofrecemos metodologías para evaluar el desempeño de los miembros de tu familia, proporcionamos mecanismos de rendición de cuentas y elaboramos planes de carrera y desarrollo profesional para la segunda generación, es decir, preparamos a tus hijos durante lo largo de su vida empresarial para ese gran momento, la sucesión.

Con todo esto tendrás herramientas objetivas que le darán certidumbre a tu decisión. Nosotros te acompañamos en todo ese proceso. ¡Ese será tu gran momento! Consúltanos.

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