¿Por qué tengo que preparar hoy mi plan de sucesión?

He tenido la oportunidad, durante 15 años de experiencia y convivencia con familias empresarias, de conocer las preocupaciones, formas de pensar y temores de los fundadores de empresa, que generalmente son los directores generales de la misma y padres de familia, cuando se habla de la sucesión.

Este momento, al que yo considero un proceso, trae acompañado sentimientos encontrados y reacciones por parte de los familiares quienes identifican la sucesión como una posible enfermedad e incluso fallecimiento del fundador, ya que no entienden cómo después de toda una vida trabajando, el papá quiere retirarse.

Y es precisamente todo lo contrario. El proceso de sucesión se debe empezar cuando el fundador goza a plenitud de salud física y mental, tiene la fortaleza de hacer nuevas cosas, enfrentar nuevos retos y tiene, en la mayoría de los casos, los recursos financieros para poder gozar la vida más allá de la oficina. ¿Cuándo es eso? HOY.

Si bien el proceso de sucesión conlleva a tomar decisiones difíciles, esto no es pretexto para no empezarlo. Probablemente tengamos que pensar en cómo escoger entre nuestros hijos al sucesor, los roces que podamos tener durante la transición, la entrega del puesto y sobre todo del poder y finalmente el miedo al futuro.

¿Seguiré activo después de haber hecho la sucesión en mi empresa?

Tenemos que entender y aceptar que hay “vida después del trabajo” y que podemos seguir siendo activos y productivos después de la sucesión y seguir beneficiando a muchas personas, como lo hemos hecho toda la vida, compartiendo nuestros conocimientos, experiencia y talento.

Leyendo hace poco un artículo intitulado “descubra al sucesor perfecto”, la autora Montse Mateos nos dice “Asegurar una sana sucesión a puestos de este calibre es una obligación para la empresa, ya que de ello depende la continuidad del negocio”. Efectivamente, tenemos que pensar en la continuidad de la empresa y dejar un legado a nuestros hijos y nietos para que tomen la estafeta y sigan adelante.

Si por un lado el proceso de sucesión puede ser complicado, el dejar una empresa institucionalizada, ordenada, que tiene asegurada su continuidad, nos debe dar la tranquilidad y satisfacción de haber cumplido con la familia y empresa unidos, evitando riesgos para el futuro.

Sí, definitivamente hoy tenemos que preparar nuestro plan de sucesión. La edad recomendable para hacerlo es HOY.

En Consultores OC, ayudamos a facilitar el proceso de sucesión en las empresas para que se pueda dar en orden, en paz y con la armonía que requiere la conjunción entre empresa, patrimonio y familia.

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Empresas de Socios no familiares

Ignacio y Diego

Ignacio González y Diego Vieira (*) han sido amigos toda la vida.
Desde pequeños, cuando eran vecinos en la colonia Narvarte, empezaron a desarrollar su amistad.
El cariño, la cercanía y la simpatía que se tenían los llevó a estudiar juntos e incluso terminar la carrera de arquitectura en 1998.
Como era previsible, Ignacio le propuso a Diego crear un despacho de arquitectura. El sueño de ambos se materializó en agosto de 1999, fecha en que inauguraron su despacho en la Colonia del Valle.
Las circunstancias de la vida o la propia personalidad de Ignacio lo llevaron a casarse al terminar la carrera. Hoy ya cuenta con un hijo de 14 años, Ignacio y un hijo de 12, Mariano.
El hijo mayor de Ignacio ha acompañado a su padre infinidad de ocasiones al despacho y ha reiterado su interés por estudiar arquitectura y trabajar con su padre.
Diego finalmente contrajo nupcias en el 2005. Hoy su hija, Julieta tiene 6 años de edad.
La amistad los llevó al compadrazgo. Eran como una familia. Viajaban juntos, salían los fines de semana juntos e incluso tenían una casa de campo propiedad de ambos.

Ignacio siempre ha sido un líder nato, muy creativo, ambicioso, muy duro en las negociaciones, que no se arruga ante las circunstancias. Ignacio se mete constantemente en problemas por su forma de ser y Diego lo saca de los mismos con su buen trato y empatía hacia los demás.
Diego es más conservador, muy enfocado a cuidar el dinero y se relaciona muy bien con los clientes.
A pesar de que se esperaba que ambos fueran socios en partes iguales, el capital de la empresa quedó constituido por 60% para Ignacio y 40% para Diego. Esta diferencia en la participación accionaria no era determinante en la toma de decisiones ya que siempre estaban de acuerdo en todo.
Cuando crearon su empresa ambos hacían de todo. Estaban perfectamente enterados de lo que cada uno hacía y decidía, se apoyaban cuando uno estaba más presionado que el otro.
Nunca hablaron de reglas, porque no se necesitaban. Todo se daba por entendido ya que la amistad era el valor preponderante en la relación entre ambos. Siempre tuvieron una excelente comunicación.

Para fortuna el negocio fue creciendo y por lo mismo la organización fue rebasada por las presiones, la cantidad de trabajo y el personal que no siempre se adaptaba a la personalidad de Ignacio.
Para evitar problemas, definieron sus roles. Ignacio se ocuparía del diseño y creatividad de los proyectos y Diego de la administración de la empresa. De esta manera trabajaron muchos años.
El éxito llegó rápidamente. El compromiso hacia los clientes era tal que constantemente los llamaban para nuevos proyectos. Sus mismos clientes los recomendaban con otros.
El negocio resultó ser como ambos los soñaron. Construyeron sus casas, invirtieron conjuntamente en una inmobiliaria y pudieron enviar a sus hijos sin ningún problema a escuelas privadas.

A pesar de la armonía siempre existieron discusiones. Sin importar el tema que los llevaba a discutir, discutían y discutían y siempre el final era el mismo, unanimidad en la decisión.
Ignacio y Diego tuvieron la capacidad de comunicarse absolutamente todo y llegar a una sana relación de gana-gana. Cuando uno estaba molesto se lo comunicaba al otro. Había mucha empatía entre ambos y los temas se aclaraban y no pasaban a mayores.

Ninguno sabe qué pasó ni cómo comenzó pero las diferencias empezaron a manifestarse en 2012.
Ignacio empezó a jugar golf una vez a la semana argumentando que éste deporte le permitía hacer relaciones y lograr negocios.
Las horas en el golf se fueron prolongando y un día ya no bastaba para relacionarse con gente importante interesada en que Ignacio les diseñara sus casas u oficinas. El golf empezó a ocupar varias mañanas en la rutina de Ignacio.
Desde la perspectiva de Diego las horas de golf se prolongaban demasiado lo que suponía un descuido para las demás responsabilidades de Ignacio que empezaron a ser absorbidas por Diego.
Poco a poco las discusiones se empezaron a dar no solamente por el golf, sino por el sueldo que Ignacio empezó a retirar sin consentimiento de Diego, las vacaciones y otros temas que en el pasado no se presentaron o no fueron de la preocupación de ambos.
Diego por su parte, al ver lo que hacía Ignacio empezó a hacer labor social, algo a lo que siempre tuvo inclinación. Esto disgustó de sobremanera a Ignacio, ya que según éste no se obtenía beneficio alguno de la labor social.
Lo que antaño fue armonía empezó a ser deterioro. Las discusiones empezaron a subir de tono y los arreglos empezaron a escasear.
Sin darse cuenta empezaron a fallarles a los clientes quienes reclamaban la falta de compromiso y responsabilidad que empezaron a mostrar.
Los clientes al sentir el abandono del despacho dejaron de pagar y los flujos dejaron de llegar.
Como consecuencia de lo anterior los sueldos se tuvieron que reducir y varios empleados dejaron el despacho no solamente porque ya no existía el ambiente agradable que antaño reinó, sino por la inseguridad de recibir una paga a tiempo.
Ignacio responsabilizó a Diego de la situación financiera y éste reprochó a Ignacio el haber descuidado a los clientes.
La armonía se había roto. La comunicación se perdió. Los mensajes se empezaron a enviar a través de una secretaria de la confianza de ambos que empezó a ser la intermediaria.

Hace unos meses me encontré con Ignacio. Éste me platicó las diferencias que se habían generado entre ellos, el daño que se habían ocasionado entre ellos, sus familias y por supuesto los clientes. Lo que más le dolía era que la comunicación había dejado de ser el punto de reunión entre ambos. Ahora eran distantes y extraños.
La mina de oro que fue el despacho había dejado de serlo y cada uno empezaba a buscar alternativas de vida.
Los viajes en conjunto se terminaron y la casa de campo dejó de ser el centro de vivencias y reunión de ambas familias.
¿Qué hago, me preguntó Ignacio?


Las empresas de socios, donde no existen de por medio lazos de sangre, tienen gran importancia dentro de las economías de los países. Recordemos a la afamada Hewlett Packard, fundada en 1939 por Bill Hewlett y Dave Packard que a la fecha sigue siendo ícono en la tecnología y ejemplo de empresas que prevalecen.
Para tratar de entender la problemática por la que pueden pasar las empresas de socios remontémonos al diagrama de tres círculos de la Empresa Familiar desarrollado por John Davis y Tagiuri.
Los tres círculos representan la familia, la empresa y la propiedad, donde cada uno de ellos tiene sus propias características, intereses y necesidades y su éxito estriba en la interacción entre ellos.
Para analizar nuestro caso consideremos a los socios como una familia, que de hecho lo fue por muchos años.

¿Qué hizo que la sociedad subsistiera por espacio de 13 años sin problemas y con un crecimiento exponencial?
Sin duda alguna la amistad como valor supremo y la comunicación. Y ¿por qué no pudieron estos resistir a las necesidades, cambios en la personalidad e intereses de cada uno de los socios?
Podríamos decir, entre otras cosas, que nunca se sentaron a definir reglas. Reglas para los hijos, recordemos que Ignacio hijo tiene 14 años y quiere ser arquitecto como su padre y trabajar con él.
Tampoco definieron reglas de sueldo, ni de vacaciones, ni de horario de trabajo, ni por supuesto de solución de conflictos.

¿Acaso no crees necesario antes de formar una sociedad, con una persona totalmente diferente a ti al que permanecerás unido por un interés común, saber a qué tiene derecho uno y otro?
La comunicación entre los socios debe ser clara, directa y transparente. La falta de una comunicación constante ante cualquier estímulo de uno de los socios puede ir creando valores entendidos que irán afectando la relación de los socios y por lo tanto la sociedad.
No puede haber valores entendidos, hay que platicar, discutir, analizar, negociar y decidir sobre todos aquellos tópicos que puedan afectar a la sociedad. Hay que establecer reglas de la sociedad, reglas de la empresa y finalmente reglas de la propiedad.

Conclusiones



¿Una empresa de socios puede crecer y ser exitosa? Por supuesto que sí. Ya lo vimos en el caso anterior pero, como se observa, también tiene sus riesgos.
La falta de entendimiento, el presumible abuso de alguno de los socios, la inequidad en los beneficios y las responsabilidades o el simple hecho de que un socio quiera hacer líquida su inversión, pueden poner en jaque a la sociedad y a la misma empresa.
¿Qué pasa en estos casos?, ¿cómo deberíamos proceder sin poner en riesgo la empresa? Hay que recordar que la empresa no la constituyen solamente los socios, hay muchos empleados que su sustento está ligado a la supervivencia de la empresa. ¿Tienen ellos que pagar el precio con la pérdida de su empleo por un conflicto entre socios?
Considero, basado en mi experiencia, que el punto anteriormente mencionado es el más importante por definir entre socios.
Así como sabemos cómo estamos asociándonos: porcentaje del capital, responsabilidades, aunque a veces no muy bien definidas, etc. No es menos importante definir qué hacer si no funcionamos como socios y antes de buscar la demanda tener una fórmula en la cual los socios se pueden comprar las acciones entre ellos basado en una fórmula determinada evitando que la empresa desaparezca.


A aquellos inversionistas que ya tienen su sociedad los invitamos a contactarnos para que les expliquemos los beneficios que tener reglas de entendimiento que lleven a los socios y a las empresas por el camino de la continuidad y el éxito.
A aquellos inversionistas que están por formar una sociedad los invitamos a contactarnos para que les expliquemos la forma más idónea para planear la sociedad tratando de prevenir los riesgos inherentes de la misma.
Tenemos más de 13 años de experiencia asesorando a socios y familias por igual ofreciéndoles nuestros conocimientos, experiencias y la seguridad de la confidencialidad.





(*) Los nombres de los personajes han sido modificados para guardar la privacidad de los mismos.

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La sucesión en las empresas familiares

La sucesión es el punto álgido en las relaciones entre el fundador y el sucesor, entre el padre y el hijo.

Nos ha tocado presenciar como la personalidad y las características del padre e hijos provocan choques de consecuencias catastróficas tanto para la empresa como para la familia. Esto afecta seriamente a la sucesión.

La sucesión se puede dar a través de dos situaciones muy claras: un proceso y un suceso.

Permíteme referirme al proceso. Como su nombre lo indica el proceso consiste en una serie de pasos perfectamente planeados cuyo objetivo final es entregarle al sucesor el puesto de director general una vez que ha aprobado una serie de requisitos como pueden ser: capacitación, evaluación de desempeño, exámenes de habilidades, análisis de competencias, realización de proyectos específicos y sobre todo el haber mostrado su liderazgo en todo el proceso, y mostrado hacia su antecesor, empatía y respeto.

El antecesor por su lado entregará a su sucesor, a través de un acompañamiento a mediano plazo, todos sus conocimientos, contactos, experiencia y relaciones que lo llevaron al éxito. El antecesor deberá ser un maestro, en toda la extensión de la palabra, del sucesor.
El antecesor deberá ser muy objetivo al momento de evaluar el liderazgo del posible sucesor.

Otro requisito indispensable es que ambos tendrán que ponerse de acuerdo en el modelo de negocios que le conviene a la empresa y que el sucesor, de acuerdo a su capacidad, podrá llevar adelante.

Por otro lado se encuentra el suceso. No son pocas las ocasiones en que nos hemos encontrado con fundadores de empresa que se creen omnipotentes, infalibles y omnipresentes. Esta creencia equivocada puede llevar al fundador a fallecer sin haber planeado y consumado la sucesión.

En estos casos se desatará inmediatamente una férrea lucha de poder entre aquellos que piensan, correcta o erróneamente, que les corresponde a ellos el cetro.

Una de las especialidades de Consultores OC es la de ayudar a crear, junto con el fundador, alternativas y procesos transparentes que ayuden a estos y a los candidatos a prepararse para el proceso de sucesión, siempre considerando el bien de la familia, el patrimonio y la empresa.

Llámanos o llena nuestro formulario y podemos platicar más ampliamente de cómo podemos ayudarte a llevar este proceso con éxito.

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