¿Qué modelo de Empresa Familiar te gustaría tener?

ALBERTO Gimeno, Gemma Baulenas y Joan Coma-Cros, con base en los datos de FBK (Family Business Knowledge)-Database, han identificado, atendiendo a su nivel de complejidad y del grado de desarrollo de su estructura, seis grandes categorías de Empresas Familiares.

• Modelo Capitán

Esta Empresa Familiar es representativa de las PYMES y se caracteriza por la presencia permanente del Fundador, el cual es el centro organizativo, operativo, directivo y tomador exclusivo de decisiones de la empresa.
Mientras el Fundador tenga la fuerza física y mental para controlar la empresa, ésta existirá. Su ciclo de vida dependerá en forma directamente proporcional al ciclo de vida del Fundador.

• Modelo Emperador

En este modelo de Empresa Familiar ya hay dos generaciones laborando, y aunque la presencia del fundador sigue pesando mucho, ya hay un encuentro intergeneracional.
El éxito de este modelo radica en la preparación que pueda tener la segunda generación de marcar el rumbo de la empresa una vez que el fundador no esté. Si el nuevo modelo fracasa, la empresa correrá el mismo riesgo.

• Modelo Equipo familiar

La característica distintiva de este modelo de Empresa Familiar, con los otros dos modelos anteriormente explicados, radica en el tamaño de familia que interviene en la empresa familiar.
Para que la Empresa Familiar pueda dar cabida a la familia, en caso de que sea la decisión adoptada por ésta, deberá mejorar su estructura a fin de buscar el desarrollo y crecimiento de la empresa.

• Modelo Familia Profesional

El éxito de la Empresa Familiar en este modelo estriba en la capacidad de las generaciones a gestionar adecuadamente la empresa.
La familia está muy involucrada en la gestión y, obviamente, la realiza en forma profesional. Tanto en la gestión como en la estructura se observan altos índices de profesionalización.

• Modelo Corporación

Este modelo de Empresa Familiar se caracteriza por su alto grado de desarrollo tanto familiar como empresarial.
En esta situación, la familia empieza a salir de la gestión de la empresa y se va situando del lado de la propiedad. En este modelo no se garantiza que la dirección general esté en manos de la Familia Empresaria.

• Modelo Grupo de Inversión Familiar

En este modelo de Empresa Familiar el patrimonio de la Familia está dirigido a un conjunto de inversiones manejado en forma mancomunada.
En este modelo cambia la relación familia- empresa convirtiéndose en familia-inversión.

Mensaje Final

A través de este documento hemos visto el transitar de La Empresa Familiar por diferentes facetas.
Estas facetas están relacionadas con la gráfica de los tres ejes, donde el eje de la familia se va moviendo conforme se realiza el relevo generacional, el eje de la empresa se va desarrollando conforme su ciclo de vida y el eje de la propiedad ve incorporarse otros jugadores en el patrimonio familiar.
Después de haber leído y analizado estos estados de la Empresa Familiar, te recomiendo hacerte la siguiente pregunta ¿Qué modelo de Empresa Familiar te gustaría tener?

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La sucesión en las Empresas Familiares

¿Por qué es tan crítico el proceso de sucesión en las Empresas Familiares?


¿Qué es la sucesión?

  • • Es el proceso mediante el cual el fundador de la Empresa Familiar entrega ésta a su sucesor. (Sucesión en la gestión)
  • • Es la transmisión de la propiedad a sus herederos. (Sucesión en la propiedad)

La sucesión como proceso

La sucesión debe ser un proceso planeado, ordenado, definido e implementado de común acuerdo entre padre e hijos mientras el primero esté con vida.
La sucesión está relacionada con la creación de las condiciones que permitan la continuidad de una Empresa Familiar exitosa.
La sucesión es el punto álgido en la relación padre-hijos ya que existe una resistencia natural del padre a dejar su puesto.
La negativa del fundador de la Empresa Familiar a retirarse radica en: 1) el temor a perder el poder, 2) a no tener un plan alternativo de vida (¿ahora qué hago?) y 3) el no aceptar que alguien puede dirigir la Empresa Familiar igual o mejor que él.

Planeación de la sucesión

Les relaciono los pasos a seguir en el proceso de sucesión:
  • A. Tomar la decisión de retirarse
  • B. Consensar la decisión con la Familia
  • C. Comunicar la decisión a clientes, proveedores, terceros involucrados
  • D. Hacer un plan de retiro
  • E. Preparar y elegir al sucesor
El fundador debe de decidir siempre en beneficio de la empresa.
Exista una terminología que nos da una fotografía de lo que puede ser el estilo de alejamiento de la empresa por parte del fundador:
Monarcas. Dejan el puesto hasta que se mueren, nunca se retiran
Generales. Se retiran pero planean permanentemente su regreso
Embajadores. Desde su retiro actúan como consejeros y siguen teniendo su esfera de influencia
Gobernadores. Planean su retiro, lo hacen y buscan otras vocaciones. Su alejamiento de la Empresa Familiar es total y definitivo

La sucesión como suceso

Lamentablemente en el caso de los fundadores monarcas, no hay proceso de retiro por lo que éste se convierte en un suceso y cuando el fundador ya no está (fallece) la crisis se desencadena tanto en la familia como en la empresa.

Mensaje final

Quiero darles mis recomendaciones a los fundadores de Empresas Familiares:
  • I. Retírense cuando estén en plenitud de facultades
  • II. Asegúrense antes del retiro que haya un plan estratégico en la empresa
  • III. Hagan de la sucesión un proceso estratégico ordenado
  • IV. Escojan muy bien a su sucesor
  • V. Háganlo en beneficio de la Empresa
  • VI. Preparen un plan de vida alternativo
  • VII. Gocen su retiro

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7 tips para salvar a la Empresa Familiar

Les comparto mis comentarios al artículo que aparece en la revista expansión 

http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2009/05/25/7-tips-para-salvar-a-la-empresa-familiar

Algunas causas por las que la Empresa Familiar desaparece son:

  • El conflicto familiar mantenido entre los grupos de poder dentro y fuera de la Empresa.
  • El uso de la Empresa para fines Familiares.
  • La falta de profesionalización entre los miembros de la Familia.
  • La no incorporación de nuevas generaciones a la Empresa Familiar.
  • Una sucesión mal planificada.
  • La muerte intempestiva del fundador de la empresa.

Problemas más frecuentes:

El control

Demasiados miembros de una Familia trabajando en forma desorganizada provocan pérdida del control.

Independientemente del rol que juegue el fundador de la Empresa Familiar y de quienes la gestionen, el primero debe controlar la operación a través de información fehaciente y en tiempo real para poder tener una toma de decisiones asertiva que le permita medir el rumbo del negocio y corregir desviaciones.

No definir jerarquías

     Los miembros de la Familia no siempre son fanáticos de respetar las jerarquías.

Los miembros de una Empresa Familiar deben conocer, aceptar y respetar las jerarquías existentes. Estas jerarquías deben existir en base a meritocracia  sin importar los apellidos involucrados.

Contratar parientes no calificados

La Familia da preferencia a sus miembros a incorporarse a la Empresa  por encima de empleados calificados.

Las Empresas Familiares no están exentas de contratar talento. Este se puede dar dentro o fuera de la Familia. La ausencia de talento provocará falta de competitividad en la Empresa lo que tendrá como consecuencia perdida y salida del mercado. Es por ello que las Empresas Familiares deben estar conscientes de la profesionalización de su plantilla, a todos los niveles, desde los directores hasta la estructura más baja del organigrama sin importar si son o no familiares.

Alta rotación de no familiares

Los empleados al no encontrar satisfactores personales y profesionales así como nuevos retos, tienden a abandonar a las empresas

Esta situación no es propia de las Empresas Familiares. Cualquier empresa que no fomente el desarrollo de su personal, no cree las condiciones de un clima laboral favorable y no reconozca la contribución de los empleados en el éxito de la Empresa, tendrá una alta rotación. La alta rotación incide en los costos y la calidad de los productos/servicios.

Gastos vs. Ahorro

Una de las características especiales de una Empresa Familiar es que el fundador tiene un férreo control sobre el gasto. No es fácil justificar un gasto a pesar del ahorro a mediano plazo y del beneficio que representará para la Empresa.

Una Empresa que trabaja con presupuestos y proyectos planificados tendrá los recursos necesarios asignados para su desempeño a pesar de un supuesto rechazo del fundador al gasto.

Actitudes demasiado conservadores

Es cierto que con la edad la gente se vuelve más conservadora más esto no debe ser  justificación para que la gente se retire del negocio.

Hay que preparar a las nuevas  generaciones para enfrentar los cambios tan rápidos en el entorno y en paralelo seguir haciendo uso de los conocimientos y experiencia de la primera generación en beneficio de la Empresa Familiar.

Intercambio de información

Uno de los talones de Aquiles de las Empresas Familiares es que no usan información para el control y toma de decisiones.

El tener información le permite a una Empresa Familiar tomar las mejores decisiones  a todos los niveles de su organización por lo que les recomiendo a los directores de Empresa utilizar todas las herramientas a su alcance y conocer nuevas para intercambio de información para permitirle a su negocio trascender.

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