Ética y responsabilidad social empresarial

La responsabilidad social es definida por el Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) como: 

“El compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa, tanto en lo interno como en lo externo, considerando las expectativas económicas, sociales y ambientales de todos sus participantes, demostrando respeto por la gente, los valores éticos, la comunidad y el medio ambiente, contribuyendo así a la construcción del bien común.”

Es cierto que la responsabilidad social está relacionada con la ética empresarial, sin embargo, no hay que confundirlas. El campo de acción de la ética empresarial influye solamente en el interior de la compañía, mientras que el concepto de responsabilidad social es más amplio, pues se refiere al impacto que va a tener en la sociedad todas las actividades que realice la empresa.

CADENA DE VALORES

La ética en las empresas se basa en crear y transmitir una cadena de valores empezando desde la alta dirección, debido a que son los principales ejemplos a seguir, hacia todos los niveles de la organización. Estos principios son adoptados como cultura del negocio, implantando una filosofía y una visión de trabajo para generar armonía entre todos los miembros de la organización, pero para que esto de resultado, éstos deben ser claros y ser difundidos entre todos los miembros y colaboradores así como dar a conocer todos los beneficios que genera la ética dentro de la organización.

En las empresas familiares la responsabilidad de definir, respetar, observar y aplicar estos principios en el día a día, recae en los miembros de la familia. Son estos,  a través del ejemplo, quienes los permean a la organización para beneficio de todo el ecosistema.

En la actualidad, la sociedad mexicana está en la búsqueda de empresas que sean éticas y que establezcan mecanismos a través de los cuales  se esté  cumpliendo con valores, normas y principios reflejados en la cultura empresarial, dirigidos  a alcanzar una mayor sintonía con la sociedad y permitir una mejor adaptación respetando los derechos reconocidos por la sociedad y los valores que nos son a todos muy importantes.

SER SOCIALMENTE RESPONSABLE

Si una empresa aspira a ser socialmente responsable necesita trabajar con los valores familiares e incluir estos dentro de los objetivos empresariales. Esto implica, entre otras cosas, realizar  actividades que apoyen necesidades tanto sociales como económicas y ambientales, dando una imagen de compromiso y preocupación por el entorno, el medio ambiente  y la sociedad.

Algunos puntos que las empresas deben tomar en cuenta para ser una empresa reconocida como socialmente responsable son:

  • Ofrecer productos o servicios que respondan a las necesidades de los usuarios.
  • Incluir la ÉTICA en todas las decisiones que se tomen en la empresa.
  • Poner a los trabajadores como prioridad.
  • Respetar y priorizar el medio ambiente.
  • Aumentar la calidad de la vida laboral.
  • Desarrollar la comercialización responsable.
  • Tratar a clientes, proveedores, autoridades y público en general con respeto, empatía y solidaridad.  

Con la finalidad de combatir la corrupción, hostigamiento laboral, difamación o publicidad engañosa, las empresas deben desarrollar un código de ética responsabilizándose tanto con sus mismos empleados como con todo actor y elemento que forme parte de su entorno, puesto que una empresa que toma en serio sus normas éticas genera mayor confianza en colaboradores, accionistas y clientes.

En Consultores OC, como empresa socialmente responsable, nos preocupamos por apoyar a los clientes a desarrollar esta filosofía en beneficio de nuestra sociedad.

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Modelo de los 3 círculos

Familia, empresa y propiedad

La historia de las empresas familiares puede llegar a ser muy compleja. A veces es difícil entender la relación entre los sistemas familia-empresa-propiedad, y por ello es que utilizamos una representación gráfica del Modelo de los Tres Círculos, elaborado a principio de los ochenta por los profesores John Davis y Renato Taguiri, para tratar de explicar estas complejidades.

Los tres círculos representan los tres pilares de la empresa familiar: empresa, familia y propiedad:


El círculo FAMILIA es aquél en el cuál pertenecen todos y cada uno de los miembros de un mismo grupo familiar. A este círculo pertenecen papá, mamá, hijos, hijas.


El círculo EMPRESA comprende el conjunto de individuos, de esa familia, que laboran dentro de la empresa y que perciben un sueldo o beneficio económico directo, producto del trabajo que desempeñan y que le debe agregar valor a la compañía. A este círculo pertenecen director general, director de ventas, contralor, etc.


El círculo PROPIEDAD determina quiénes son dueños de las acciones de la empresa, lo cual implica toda una serie de deberes y derechos sobre ésta. A este círculo solamente pertenecen los dueños presentes de las acciones.


Como se podrá apreciar, los actores en cada círculo son diferentes, aunque en la vida real pueden ser las mismas personas.


Todas y cada una de las personas que de alguna u otra forma tienen relación con una Empresa Familiar, se ubican en alguno de estos círculos y sus subconjuntos; por ejemplo: 

  • Alguien que pertenezca a la familia pero que no sea empleado ni propietario, se encuentra ubicado en el área de FAMILIA
  • Un empleado que no tenga relación con la familia ni con la propiedad de la empresa estaría en el círculo EMPRESA
  • Un socio que no trabaje en ella y no tenga vínculos familiares entra en el círculo PROPIEDAD. 

De estos círculos se derivan subconjuntos o intersecciones, las cuales dan distintas condiciones a los diferentes integrantes que pueden ser, por ejemplo, un propietario familiar, pero no empleado; un propietario y empleado, pero no familiar; un familiar empleado o un familiar empleado y propietario de la empresa.


Todas estas relaciones de círculos y subconjuntos deben estar regulados a fin de asegurar su perfecta coordinación. La falta de un entendimiento entre los 3 círculos acarreará problemas entre los miembros de la empresa con el riesgo de crear un conflicto que afecte tanto a la familia, como a la empresa.


El eficaz embrague de los sistemas familia-empresa-propiedad permitirá enfrentar los retos que tiene la globalización, los desafíos impuestos por la competencia, el rápido cambio y el desarrollo de la tecnología y a la misma familia. Dentro de esta última cabe destacar las implicaciones emocionales, los aspectos culturales, el orgullo y otras de índole irracional, que afectan la buena marcha de la empresa familiar.

Dentro de la empresa, cada integrante debe capacitarse en funciones específicas para optimizar los roles que debe desempeñar y la forma en que debe actuar dentro de la organización, buscando favorecer la productividad y competitividad de la empresa.

¿Cuáles son las prioridades para la empresa familiar?

  • Asegurar la continuidad para las generaciones presentes y futuras.
  • Gestionar adecuadamente las relaciones familiares.
  • Establecer claramente cuál es el papel de la familia con respecto a la empresa.
  • Definir los órganos de gobierno que le dará certidumbre, jerarquía y autoridad a la familia, empresa y propiedad.
  • Distribuir adecuadamente la riqueza.

Confundir los roles que la Gráfica de los Tres Círculos nos presenta es un grave error, al igual que pensar que una exitosa gestión empresarial es suficiente para garantizar un buen funcionamiento de la familia empresaria.


En Consultores OC diseñamos herramientas para mantener la unión y armonía familiar, hacer eficiente y rentable a la empresa y posibilitar la expansión de la riqueza. ¡Consúltanos!

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Negocios familiares exitosos

Felipe, Javier, Renata, Cristina y Sebastián son los hijos de Felipe y Renata Castellanos. Don Felipe, una persona emprendedora, trabajadora y sumamente comprometida con su visión, creó la empresa. Sin embargo, el destino no le permitió ver los frutos de su obra.

La historia familiar nos relata que todos los hijos de Don Felipe fueron entrando al negocio conforme el papá los iba necesitando y sólo Cristina y Sebastián tuvieron la oportunidad de estudiar, incluso este último, logró cursar una maestría.

La falta de Don Felipe creó un sentido de responsabilidad, solidaridad y apoyo entre los hermanos, mismo que tuvo reflejo en la prosperidad lograda en los negocios y en la unión y armonía familiar. Mientras los hermanos manejaron los negocios, los cuales se fueron expandiendo exitosamente, nunca tuvieron ningún problema entre ellos. La palabra bastaba para tomar decisiones y el dinero nunca fue un obstáculo para ellos. Era un negocio familiar exitoso.

Llegado el momento, la 3ª generación se incorporó de acuerdo al interés de cada integrante, sin cumplir requisito alguno. Los puestos se repartieron respondiendo a las necesidades de ese momento sin evaluar las capacidades de los ejecutantes.

Poco a poco la segunda generación se fue retirando de la operación, conservando la propiedad de los negocios. Los hijos mayores fueron, con el tiempo, tomando puestos directivos mientras que los más pequeños, que ingresaron años después, tuvieron que conformarse con puestos gerenciales. El control operativo total de las empresas estaba en manos de los nietos mayores de Don Felipe. Los sueldos y prestaciones fueron más bien familiares (de acuerdo a las necesidades económicas de los hijos). En ningún caso se midieron las competencias de ninguno de ellos ni se fijaron objetivos ni bonos por resultados.

La relación entre Felipe y sus hermanos se siguió manteniendo sólida, y el negocio continuaba siendo un negocio familiar exitoso, sin embargo, la primera luz roja se encendió cuando los hijos gerentes exigieron las mismas prestaciones que tenían los hijos directores.

-¿Qué hacemos?- Preguntó Felipe a sus hermanos…

En las empresas familiares es bastante común encontrarse historias como la de la familia Castellanos. Las necesidades económicas, y a veces los caprichos de algunos, marcan la remuneración de éstos. La empresa no recibe como contraprestación el esfuerzo, compromiso y generación de valor que se requiere. El criterio de remuneración se basa en aspectos meramente familiares. Los motivos de incorporación de la segunda y tercera generación, así como el entorno en el que se movían éstas, fueron diferentes, por lo que las reglas también debieron haber sido diferentes.

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